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团队有没有执行力看你怎么做,学永辉采用的「OP合伙人模式」!

[2018-11-06 15:38:31] 来源: 编辑: 点击量:
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导读: 对一个老板或高管来说,团队执行力问题,始终是困扰企业的大问题。很多中小企业“未老先衰”,规模不大、实力不强、利润不高,却得了机构臃肿、人浮于事、效率低下的&ld

 

对一个老板或高管来说,团队执行力问题,始终是困扰企业的大问题。很多中小企业“未老先衰”,规模不大、实力不强、利润不高,却得了机构臃肿、人浮于事、效率低下的“大企业病”。于是,老板到处寻经问道,旨在打造高效执行力。其实,执行力很简单,一是思想问题,二是方法问题。那么,究竟如何提高团队的执行力呢?以下12个“到位”非常重要。

一:待遇要给到位。华为的狼性文化堪称管理经典,一般企业如果照搬复制只能是自寻死路,为什么?因为华为待遇高,员工珍惜这份工作。狼行千里吃肉,懒驴拉磨吃草。一把草的待遇,却要求员工狼一样的执行,可能吗?

二:规矩要立到位。没有规矩不能成方圆。什么是规矩?就是管理制度。企业要靠制度管人,靠流程管事。制度就是企业管理的“法律”。中国人很聪明,如果没有系统完善的管理制度,执行力就是一句空话。

三:责任要分到位。一个和尚担水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。责任不清楚,活就没人干。和尚吃水的故事说明,表面是偷懒问题,实质是责任问题。所以,要想有高效执行力,必要有部门/岗位职责做基础。

四:权力要放到位。电影《大决战》有一个镜头,战斗打成了一锅粥,营找不到团,团找不到师。下面请示野司怎么办,林说了一句话“你们怎么打,我不管,我只要廖耀湘”。一个领导者如何把权力当宝贝似的爱不释手,下属当然作壁上观。

五:方法要写到位。想让员工把工作干好、干到位,就必须让员工知道该怎么干,否则必然出现“我不知道怎么干”的借口。所以,文件化的流程和作业指导很关键。流程是干的“顺序”,作业指导是干的“方法”。

六:要求要说到位。一说起执行力,经典的桥段就是《把信送给加西亚》。可惜,中国人不是罗文,中西方存在巨大的文化差异。所以,工作干到什么程度,不能让员工自由裁量,一定要把目标和要求说清楚。

七:员工要管到位。事都是人干出来的,如果人管不到位,那么事就做不到位。管人的过程就是让人敬畏制度和文化的过程。如果一个员工违反制度规定、漠视企业文化,这样的人会有执行力吗?显然是不可能的。

八:过程要查到位。目标下达了,计划制定了,工作布置了,贯彻执行如何?有无问题和偏差?这些必须要掌握。没有高质量的过程控制,就没有高效率的团队执行。所以,要通过汇报、会议、检查、评审、绩效分析的方式定期进行过程监控和检查。

九:人心要通到位。思想决定行为,执行力从根本上来说是一个思想意识问题。所以,必须通过三个途径实现人心沟通:一,给以情感关怀,让员工带着感激去干。二,经常与员工谈谈心,让员工带着信任去干。三,意识和心态培训,让员工带着理解去干。

十:错误要罚到位。管理上有一个“破窗效应”,企业管理中的不良现象,如果不及时进行惩戒,放任自流的结果就是诱使人们效仿,甚至变本加厉。所以,对违规现象和责任事故,一定要按制度要求进行惩罚。

十一:技能要训到位。很多中小企业,培训工作很薄弱,没有形成全方位的入职、在岗和晋升培训系统。员工不掌握本岗位基本的操作技能,边干边学,甚至边干边问。试问,这样的技能水平何谈执行效率。

十二:士气要鼓到位。军队打胜仗靠的是武器装备吗?不是!靠的是士气。一个有灵魂、有士气的团队才是一支无往不胜的高效团队。所以,要通过愿景、激励、文化、关怀、活动等各种方式鼓舞团队士气。

永辉采用的合伙人制度

最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱,有人说,我想做这事,但我不懂航海,我可以出钱,另有人说,我懂航海,但我钱不多,我可以出力。

于是,两者展开了合作,利润各半。自然而然地,这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。

现在,基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式:

1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

3种类型的合伙人模式

永辉采用的即是【OP合伙人模式】:不承担企业风险,但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。

永辉合伙人制度细节

永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成。”

其中,对于一些店铺(主要是精品店),甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面,都是可以沟通、讨论的,在我们的实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开都有过。”

永辉超市合伙人案例说明

这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多的回报,因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。

另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费,以果蔬为例,员工至少在码放时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,这样一来节省的成本就是所谓的“节流”,这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下,永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

合伙人奖金包

在合伙制下,永辉的放权还不止这些,对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工,但是所有的收益大家是共同分享的。

这也就避免了有人无事可干,也有人类的累死的情况。最终,这一切都将永辉的一线员工绑在了一起,大家是一个共同的团体,而不是一个个单独的个体,极大地降低了企业的管理成本不说,员工的流失率也有了显著的降低。

OP合伙人收益分配

1.合伙人获得收益的方式:

出钱—投资:保底收益、投资收益、投资份数、预设价值

出力—贡献:增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

2.合伙人收益规则:

第一部分:贡献收益 60%

第二部分:投资收益 30%

第三部分:二次分配 10%

将管理层区分类型、层次,设定对应的预设价值分,以倍数确立基础资格分。

价值分层

以贡献价值作为分配依据,若实际增量值为利润250万元,每份实际可得分红=5000元,每份平均分红率 = 83.33%,但实际分配时,以价值分为依据。

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